華為為什么可以成功？

我個人覺得主要是依托三塊，一是正確地做正確的事情；二是服務好客戶、為客戶創造價值；三是有效地分錢，讓奮斗者得到準確且足夠的物質獎勵，從而實現以奮斗者為本。

正確地做正確的事情，主要是IPD模式；服務好客戶、為客戶創造價值，則是鐵三角銷售模式和從線索到回款的流程；有效地分錢，實現以奮斗者為本，則是獲取分享制和員工持股制度。

如果一個企業要扎扎實實學華為，我個人覺得產品研發方面可以走IPD模式，銷售方面可以走“鐵三角”銷售模式和端到端的“從線索到回款”流程，分錢發獎金方面要學“獲取分享制”。

由于員工持股制度對大股東、公司原股東的影響比較大，估計很多企業都很難學習華為的員工持股制度。

只要一個企業在做事上有IPD模式，銷售上有“鐵三角”銷售模式+“LTC”流程，發獎金上有“獲取分享制”，那這個企業距離成功就不會差太遠、差太久，或遲或早都會走上成功的道路。

01 什么是“獲取分享制”

獲取分享制（Gains Sharing System）是一種由華為首創的薪酬管理機制，旨在通過將員工的物質回報與其創造的價值和業績直接掛鉤，激勵員工為公司創造更多價值。該機制強調每個組織和個人的回報都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取獎金，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享獎金。

獲取分享制的核心在于獎金的生成和分配。公司層面的獎金包是根據收入、利潤、回款等經營指標計算的，不同業務部門根據其戰略訴求有不同的權重。例如，運營商BG可能更看重利潤，而企業BG則關注收入和利潤的對等關注，消費者BG則可能更側重收入。這種機制確保了公司的戰略目標通過獎金分配傳遞給每個員工，形成上下一致的目標導向。

02“獲取分享制”是如何實施的？

“獲取分享制”主要用于獎金的生成與分配。

“獲取分享制”下獎金包的確定分成四個步驟：

第一步，公司層面的獎金獲取分享。公司獎金包是由公司的業績產出（如收入、利潤、現金流）按照一定的比例系數加權求和得到的獎金包；

第二步，經營單元的獎金獲取分享。經營單元獎金包由經營單元的業績產出（如收入、貢獻利潤、現金流）按照一定的比例系數加權求和得到的獎金包。

第三步，非經營單元的獎金獲取分享。非經營單元是指供應鏈、功能部門（人力資源部、行政后勤部等職能部門）等成本中心或費用中心。其獎金包的增長幅度是經營單元獎金包的平均增長幅度的一定折扣。折扣沒有標準答案，是通過經驗數據慢慢測算出來的。

第四步，部門獲得獎金包：

（1）計算：通過自上而下的計算得到公司層面的獎金總包1，通過自下而上的計算得到公司層面的獎金總包2；

（2）兌換：當獎金總包1大于獎金總包2時，部門獎金包要進行同比例放大；當獎金總包1小于獎金總包2時，部門獎金包要進行同比例縮?。?/p>

（3）調節：指公司高管層面有權力在不同的部門之間進行獎金包大小的調節，解決均衡性和戰略訴求的問題。

03 華為“獲取分享制”的具體操作

（1）華為的獎金架構

華為的獎金分為經營獎金和戰略獎金。經營獎金實施“獲取分享制”，與短期業績掛鉤，按“多勞多得”的原則進行分配，參與的人員來自產品線、BG/區域、集團平臺；戰略獎金實施“懸賞制”，自上而下，基于戰略確定，主要的方向有戰略項目、管理改進、專項，比如山頭目標等。

（2）華為獲取分享制獎金分配邏輯

①獎金到體系：公司→體系

首先：公司層的獎金設計采用獲取分享制：總獎金包生成在年初確定好公式，即從收入、利潤、回款等三個方面來生成。

接著：BG，依然是獲取分享制，只不過不同業務線有所差異：運營商BG強調利潤，企業BG既關注利潤也關注收入；消費者BG，關注收入和利潤。

然后：體系層，BG下面的體系層不，不同BG其體系層權重是不一樣的，比如消費者BG，研發更重要；而運營商BG，則區域更重要，這個要看企業。

②獎金到組織：體系→組織

從組織到部門，其獎金包的生成依然是三個步驟：第一是計算，獲取分享，多勞多得；第二是兌換，總額約束，不超總包；第三是調節。解決組織間激勵的結構性問題，上級組織管理相關訴求。

③組織到個人：主管—部門火車頭獎金方案

部門主管采取的是：火車頭獎金方案，個人獎金=目標獎金*業績系統。

目標獎金包括：崗位職責、歷史基線、內部公平性；業績系統包括：牽引增長、牽引預算（收入、利潤、回款等財務目標的達成）、戰略目標。

④獎金到個人：員工

看個人的績效評價，個人績效等價分為A、B+、B/C、D，D是沒有獎金的，C原則上沒有，A是績效優秀者，一般為B的兩到三倍。

04 獲取分享制的意義

首先向員工傳遞了獎金的來源，價值創造決定分配，獎金來源有客戶，來源于銷售，來源于收入，來源于利潤，來源于回款，來源于員工的價值創造。

第二強調了團隊協作導向，強調了集體奮斗，由于部門/項目組作為獎金包的核算單位，個人獎金與團隊績效強相關；

第三體現了“以奮斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”、“強績效”等價值觀，高績效員工可能獲得數倍于平均值的獎金；

第四向前線傾斜，銷售、研發等一線崗位獎金占比更高，體現“力出一孔”；

第五戰略投入部門保護，新興業務可能設置保底獎金，確保戰略投入，保障戰略的落地。

總體評價，華為的獲取分享制通過“獲取—評價—分享”閉環，將個體奮斗、團隊協作與公司戰略深度綁定。其本質是構建了一個“自我驅動”的生態體系。