2025年2月5日，新年開工第一天，馮興亞正式履新廣汽集團董事長。

權力的交替發(fā)生在兩天前，2月3日，廣汽集團第六屆董事會第80次會議，審議通過了《關于選舉公司董事長的議案》。64歲的曾慶洪因到齡退休卸任董事長，由55歲的馮興亞接棒。隨后，廣汽集團發(fā)布公告正式官宣。

這場交權并非簡單的權力交接。在廣汽系扎根45年的曾慶洪，可以說是見證了廣汽從一個地方汽車修理廠成長為國內(nèi)知名的汽車企業(yè)集團，并且親自帶領廣汽集團成長為營收破千億級的企業(yè)。曾慶洪也以作風強悍，務實能干，直言不諱的風格，在廣汽集團內(nèi)部樹立了極高的威望。

當2024年上汽陳虹將接力棒給了王曉秋以后，已經(jīng)“超期服役”的曾慶洪成為國有汽車集團中最后一位63歲守門人。然而，廣汽集團卻在2024年遭遇了銷量同比下滑20%，凈利潤暴跌超過70%，20年來首次年度虧損的困境。

2024年底，廣汽集團啟動“番禺行動”，標志著這家中國第六大車企正式進入改革深水區(qū)。““廣汽集團的發(fā)展史本身就是一部改革史，這些年我們不斷通過兼并重組、創(chuàng)新改革來實現(xiàn)自我突破”，從廣汽成長起來的曾慶洪，在廣汽集團危機之際，舉起了“改革”的大旗。但是接下來如何改革，能否改革成功，這個重擔落在了馮興亞肩上。他的每一步?jīng)Q策，都將決定著廣汽能否在電動化與智能化浪潮中重獲新生。

從“營銷悍將”到“掌舵人”的蛻變

與曾慶洪的精悍形象不同，馮興亞更像是一位儒雅的管理者，但實際上他卻是營銷領域的“悍將”。

早年間，馮興亞就在鄭州日產(chǎn)經(jīng)歷了生產(chǎn)、采購、銷售、綜合管理等多個崗位工作的磨煉，一路做到鄭州日產(chǎn)的副總經(jīng)理。2004年，馮興亞進入廣汽系，擔任當年剛剛成立的廣汽豐田的銷售部門中方負責人，負責最重要的營銷工作。其成績也是有目共睹，廣汽豐田創(chuàng)造了當年投產(chǎn)當年盈利的業(yè)內(nèi)奇跡，凱美瑞國產(chǎn)化后迅速成為中高級細分市場的銷冠。

廣汽豐田的巨大成功，讓馮興亞僅用了短短四年就被升任了廣汽集團副總經(jīng)理，并兼任廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理。2008年-2013年，馮興亞繼續(xù)推動漢蘭達等豐田熱銷車型的國產(chǎn)導入，建立“Toyota Way+本地化”的經(jīng)營方針，從“微笑服務”到精準營銷，將日系品質(zhì)與中國市場需求無縫對接，產(chǎn)能也由最初的每年20萬輛提升至每年38萬輛，帶領廣汽豐田實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

在2016年升任廣汽集團總經(jīng)理后，馮興亞又主導了廣汽自主板塊的崛起。他主持制定的《廣汽集團“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》，確立了廣汽集團“1513”的總體發(fā)展戰(zhàn)略謀劃。隨后落地了包括廣汽新能源智能生態(tài)工廠、廣汽智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園、廣汽自主電池和電驅等在內(nèi)的一大批重大產(chǎn)業(yè)項目。

2017年，馮興亞提出自主品牌三年振興計劃，隨后埃安品牌被剝離為獨立公司，與廣汽傳祺并列構成廣汽兩大自主品牌。之后，又相繼發(fā)布“NEXT計劃”、“萬億廣汽綱要”，啟動“4*2+1工程”，推動自主板塊的體系優(yōu)化和創(chuàng)新。2023年，廣汽埃安銷量達到48萬輛，廣汽自主品牌當年銷量達到89萬輛，成為了廣汽自主板塊的“雙子星”。

無論從功績薄還是個人能力與資歷上看，馮興亞無疑都是曾慶洪最佳的“接班人”。

廣汽輸不起的三場戰(zhàn)役

但目前的市場競爭環(huán)境已非當年，廣汽集團所面臨的困難是多重的，這意味著馮興亞所面對的挑戰(zhàn)也是巨大的。

“利潤奶牛”合資板塊是短期的生死戰(zhàn)。曾慶洪說過這樣一句話：“做企業(yè)，沒有飯吃，談什么都沒用。”企業(yè)一旦嚴重“失血”不止，改革只能成為空談。2024年，被視為是廣汽“利潤奶牛”的合資板塊銷量下滑明顯，合資品牌凈利潤貢獻率從70%降至不足40%，致使集團層面出現(xiàn)年度虧損。這是廣汽眼皮底下的危機。

自主板塊的瓶頸突破是中期轉型戰(zhàn)。目前廣汽集團自主板塊的三大品牌：傳祺、埃安、昊鉑，傳祺的銷量仍然依賴于MPV市場和傳統(tǒng)燃油車型，在增程、插混等技術路線上，傳祺起了個大早，卻沒能占據(jù)先機。埃安2024年銷量下滑21.9%，對網(wǎng)約車市場過度依賴的癥結還未得到根治。昊鉑迷失在高端化的道路上，年銷量僅1.97萬輛，高端化、智能化的標簽仍然模糊。自主板塊想要扛起大旗，彌補合資板塊失卻的銷量和利潤，需要突破各自的瓶頸。

生態(tài)鏈上的短板或成為長期生態(tài)戰(zhàn)。多年來，廣汽在生態(tài)鏈的構建上有著大量的投入，并且也有著諸多成果。歷年來廣汽集團在科技日上發(fā)布了如無圖純視覺智駕系統(tǒng)、高安全大容量全固態(tài)動力電池、ADiGO智駕互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)、超級快充電池、海綿硅負極片電池、夸克電驅、氫燃料汽車等一系列領先技術。但到目前為止，這其中有部分技術成果無論從落地應用還是傳播上，還沒有助力廣汽樹立起技術標簽。

馮興亞的三重奏：合資重生、自主造血與生態(tài)重構

這三場戰(zhàn)役對于廣汽集團和馮興亞個人而言，都是輸不起的戰(zhàn)役。要打破僵局，馮興亞手里的牌還有很多。

廣汽的“番禺行動”計劃到2027年實現(xiàn)自主品牌銷量200萬輛，智能化投入占比提升至30%，并構建從鋰礦開采到電池回收的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。本質(zhì)上來說是三個策略：合資重生、自主造血與生態(tài)重構。

廣汽豐田、廣汽本田的“合資2.0”戰(zhàn)略已經(jīng)開始落地。廣汽豐田的“聚變2030”計劃提出年產(chǎn)銷重回百萬輛的目標，廣汽本田的“1113”戰(zhàn)略則聚焦新電動品牌“燁P”和純電平臺。拋開宏大目標不提，微觀層面上更重要的是依托華為、騰訊、寧德時代等合作伙伴，為合資產(chǎn)品在智能化與電動上賦能。這其中決定勝負的關鍵手，仍然是外方技術輸入與本土化創(chuàng)新之間的博弈與平衡，以及合資企業(yè)組織效率的優(yōu)化和提升。

自主板塊方面，年前的總部搬遷和組織架構改革，已經(jīng)從營銷層面重新梳理了傳祺、埃安、昊鉑三大品牌，并且初見成效。埃安“三條龍”的熱銷，讓人看到了埃安重回升勢的趨勢。據(jù)了解，廣汽在2025年將會推出7款新車，覆蓋插混、增程、純電全賽道，對標比亞迪DM-i、理想L系列等車型。不過，面對競爭對手的激烈競爭，廣汽仍然需要在成本控制和技術創(chuàng)新間尋找一個合適的平衡點。

廣汽與華為合作的GH項目或會成為一個“變數(shù)”。如果廣汽能夠放下身段，復制華為四界的“爆款公式”，將有可能讓自主板塊的這場戰(zhàn)役時長縮短。

與此同時，廣汽已經(jīng)宣布投入500億元研發(fā)L4級自動駕駛、端云一體大模型，2027年目標進入全球智駕第一陣營；布局鋰礦開采、電池回收，探索氫燃料技術，構建“車-樁-儲”一體化網(wǎng)絡；去年年底廣汽還對外展示飛行汽車的研發(fā)成果。這些都將有助于廣汽從單一造車向“出行服務+能源生態(tài)”的延伸和轉型。這其中的核心，也仍然是如何快速有效的將生態(tài)鏈的成果有效應用在產(chǎn)品端。

結語：

馮興亞的接棒，既是廣汽集團從合資依賴轉向自主創(chuàng)新的必然選擇，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)轉型的縮影。他背負著廣汽集團的三重重擔：既要挽救合資頹勢，又要重塑自主競爭力，還需構建未來生態(tài)。而這一切，都需與時間賽跑。

面對行業(yè)“內(nèi)卷”與技術迭代的雙重壓力，這位新掌舵人能否如曾慶洪當年重組廣汽本田般力挽狂瀾，將會決定廣汽此后的走向。站在更宏大的角度來看，馮興亞成功與否，不僅關乎一家車企的命運，更將驗證傳統(tǒng)車企巨頭能否在智能化時代打破“轉型悖論”。

這場戰(zhàn)役，作為變革者的馮興亞，沒有退路。